Risikomanagement in einem integrierten Geschäftsmodell

Transparent und konsequent – auf diesen Nenner lässt sich das Vorgehen bringen, mit dem die Gruppe Munich Re ihre Strategie umsetzt. Im Mai 2007 stellten wir unser Programm für profitables Wachstum "Changing Gear" und unsere Unternehmensziele bis 2010 vor: In diesem Zeitraum wollen wir

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  der profitabelste unter den Top 5 der global agierenden Rückversicherer sein,
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  in Wachstumsmärkten und -segmenten der Erstversicherung ertragreich expandieren sowie
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  wichtige Schritte auf dem Weg zur Marktführerschaft auf dem internationalen Gesundheitsmarkt erreichen,

um aus Risiko Wert zu schaffen und den Unternehmenswert von Munich Re nachhaltig zu steigern.

Jede Initiative im Kontext von Changing Gear ist dabei eingebettet in unser integriertes Risikomanagement. Dies gilt für die Übernahme eines einzelnen Versicherungsrisikos ebenso wie für die Steuerung ganzer Portefeuilles oder unserer Kapitalanlagen und erst recht für Unternehmensübernahmen. Risiken ganzheitlich zu erfassen und zu bewerten – ein Vorgehen, das wir in den vergangenen Jahren erheblich weiterentwickelt, kontinuierlich verfeinert und vor allem konsequent gelebt haben – hat sich 2008 eindrucksvoll bewährt.

Die gravierendste Kapitalmarktkrise der Nachkriegszeit traf zahlreiche Schwergewichte der Finanzindustrie hart und ließ ihren Unternehmenswert zum Teil signifikant sinken. Das Papier von Munich Re gab im Jahresverlauf zwar ebenfalls nach, galt aber als "sicherer Hafen" an den Börsen.

Wir haben weiterhin ausreichend Kapital für die Risikotragung. Trotz einiger Zukäufe, die wir aus Eigenmitteln finanzierten, konnten wir unser seit 2007 laufendes Aktienrückkaufprogramm fortsetzen. Demnach wollen wir bis zum Abschluss des Geschäftsjahres 2010 über 5 Milliarden € an unsere Aktionäre zurückgeben. Daran wollen wir grundsätzlich festhalten – vor der weiteren Umsetzung jedoch ein wenig abwarten. Wir werden den Nutzen der Aktienrückkäufe sorgfältig gegenüber der komfortablen Kapitalausstattung auch mit Blick auf etwaige Wachstumsmöglichkeiten abwägen.

Unsere Finanzstärke, die hier ihren Ausdruck findet, war sicher ebenso entscheidend für unsere Kunden, als sie uns im Herbst in einer europaweiten Umfrage des Flaspöhler-Instituts zum "Best Overall Reinsurer" in Leben und Nichtleben gewählt haben.

Zusammenführen, was zusammengehört

Unser integriertes Geschäftsmodell aus Erst- und Rückversicherung mit seinen Synergieeffekten und Diversifikationsvorteilen hat sich bewährt. Wir bauen es deshalb konsequent weiter aus, im Großen wie im Kleinen.

So übertrugen wir die Europäische Reiseversicherung und die Mercur Assistance auf ERGO; sie waren zuvor direkt an die Konzernmutter angebunden. Bei ERGO werden sie Teil eines neuen Kompetenzzentrums, in dem wir unsere Versicherungs- und Serviceleistungen für den wachsenden Markt der Geschäfts- und Privatreisenden bündeln.

Die Übernahme der Anteile an der ERGOISVIÇRE in der Türkei, die bislang noch von der Gründerfamilie gehalten wurden, sowie zusätzlicher Anteile an der Bank Austria Creditanstalt Versicherung in Österreich waren wichtige Schritte für die weitere Internationalisierung von ERGO, selbst wenn sich die weltweite Wirtschaftskrise zunächst dämpfend auf die Entwicklung dieser Tochterunternehmen auswirken dürfte.

Neuausrichtung in den USA gewinnt Fahrt

In den USA, dem bedeutendsten Versicherungsmarkt weltweit, haben wir eine strategische Neuausrichtung vorgenommen und diese zügig umgesetzt: Wir schlossen die Übernahme des Spezialversicherers The Midland Company im April ebenso ab wie den Kauf der Roanoke Companies – einer großen Underwritingagentur sowie einem Makler für Transportversicherungen. Roanoke ergänzt das internationale Netzwerk unseres Watkins-Syndikats, das bis dahin nicht in Nordamerika vertreten war. Im Gegenzug kann Roanoke seinen Kunden das erweiterte Leistungsspektrum von Watkins anbieten.

Aus der Finanzmarktkrise ergeben sich für uns auch Chancen. Der Erwerb der Hartford Steam Boiler Group (HSB), der 2008 vereinbart wurde, ist nur ein Beispiel dafür. Die HSB ist eine führende Versicherungs- und Inspektionsgesellschaft für technische Risiken und war bisher Teil der AIG Group. Damit bauen wir die bereits bedeutende Position von Munich Re im Bereich der technischen Versicherungen aus. Die Munich Re America wird die HSB wie auch die Midland steuern, weil so die größten Synergien zu erzielen sind.

So verschaffen wir uns einmal mehr Zugang zu profitablen Nischensegmenten, die wir mit der "traditionellen" Rückversicherung nicht erreichen. Zudem machen wir uns damit unabhängiger von Marktzyklen in der Rückversicherung und erhöhen unsere Diversifikation.

Aus der Virtualität in die Realität

Munich Health, unser drittes Geschäftsfeld neben der Erst- und Rückversicherung, haben wir im vergangenen Jahr organisatorisch näher zusammengeführt, regional ausgerichtet und unter eine eigenständige Leitung gestellt. Damit etablieren wir es noch deutlicher als dritte Säule im Konzern. Munich Health integriert den Sachverstand und die mehr als 20-jährige internationale Erfahrung der Gruppe mit Gesundheitsrisiken auf einem global überdurchschnittlich wachsenden Markt.

Dadurch bündeln wir ein weites Spektrum von Dienstleistern und Versicherungsunternehmen, die wir nach den jeweiligen Marktgegebenheiten und spezifischen Anforderungen flexibel kombinieren und einsetzen. So können wir genau die Stufen der Wertschöpfungskette besetzen, auf denen wir den größten Mehrwert schaffen, und profitabel wachsen.

Nach der Akquisition der Sterling Life Insurance Company 2007, eines Spezialkrankenversicherers in den USA, unterstützen weitere Initiativen den Ausbau des internationalen Gesundheitsgeschäfts: beispielsweise die Gründung der DKV Salute in Italien oder der Bau eines neuen Krankenhauses und die Übernahme der Gesundheitsversorgung in der spanischen Region Denia durch die DKV Seguros.

Unsere Strategie zeigt Stärke

Im vergangenen Geschäftsjahr konnten wir unsere Strategie in einem schwierigen Marktumfeld dank der Kapitalstärke uneingeschränkt umsetzen, im Einzelfall verbesserte die Krise sogar unsere Chancen der Realisierung. Mit dem Geschäftsergebnis in absoluten Zahlen sind wir nicht vollständig zufrieden, konnten uns aber wesentlich besser positionieren als viele Wettbewerber. Unsere risikobasierte Geschäftssteuerung sowie die Disziplin bei der Umsetzung der Ziele ermöglichten das vergleichsweise gute Ergebnis.

Die verschiedenen Initiativen in unseren drei Geschäftsfeldern treiben wir konsequent und diszipliniert voran. Dabei stellen wir unverändert Profitabilität vor Umsatz, denn nur so schaffen wir nachhaltig Wert für unsere Aktionäre.